Più di dieci anni passati a fare formazione e consulenza in aziende di tutte le dimensioni, dalla startup alla multinazionale, mi hanno insegnato una cosa, semplice quanto importante: un conto è dire, un conto è fare. Allargando la visione, aggiungo che un conto è fare, un conto è far fare.  Questo è il grande grattacapo di ogni CEO, manager, HR e, in fin dei conti, consulente: come faccio a far fare agli altri quello che ho in testa io? Come faccio a tradurre, in azioni concrete e coerenti, una strategia articolata, che coinvolga l’intera organizzazione? In altre parole, come faccio a passare dalla strategia all’execution?

Che cos’è l’execution? È un tema manageriale affascinante e complesso, che voglio raccontarvi in maniera semplice attraverso una storia. È la storia di Giovanni, responsabile della logistica di un’azienda metalmeccanica in Emilia. Giovanni sta vivendo un periodo di insoddisfazione sul lavoro. Si sente poco valorizzato e chiuso in una gabbia: l’azienda non sembra offrirgli opportunità di crescita e questo aumenta la sua insofferenza. Giovanni si sente spremuto e inizia a pensare che potrebbe guardarsi intorno, rimettersi sul mercato, trovare un’alternativa più gratificante.

Durante un fine settimana elabora la sua strategia e nell’ordine decide di:

  • aggiornare il suo CV;
  • aggiornare il suo profilo LinkedIn;
  • cercare online offerte coerenti con il suo profilo professionale.

Giovanni si reputa un buon pianificatore e si da un tempo. Tre mesi. Entro tre mesi deve ricevere un’offerta degna di questo nome e cambiare aria. Gli sembra un tempo ragionevole: in fondo quando ha cambiato azienda l’ultima volta, dieci anni fa, per iniziare a lavorare nell’azienda attuale in un mese ha fatto tutto l’iter di selezione, dal primo colloquio all’assunzione. Comincerà domani, appena arriverà a casa dopo il lavoro. L’indomani è un lunedì nero. Problemi nelle consegne, un collega assente all’improvviso, il direttore della produzione più intrattabile del solito, un cliente che minaccia di fare causa. Giovanni rientra a casa alle nove di sera, stremato. Ha appena la forza di cenare con gli avanzi del giorno prima e di buttarsi sul letto. Mettersi a computer a lavorare al CV? Non stasera, non dopo una giornata così. Lo farò domani. L’indomani Giovanni si alza rinvigorito, una buona notte di sonno l’ha ritemprato. Stasera inizierà a lavorare al suo CV. Arriva in azienda, ne esce 12 ore dopo. Giornata da pazzi anche oggi. Chi ha la forza di mettersi a lavorare al CV?

Passano i giorni. Due settimane dopo Giovanni realizza che non ha ancora fatto niente. Però è domenica, l’unico giorno di vero riposo. Domani è lunedì, l’inizio della settimana: giorno ideale per iniziare a cercare un nuovo lavoro.

Passa un’altra settimana. Giovanni ha sistemato il suo CV, adesso lo deve inviare. Sì, ma a chi? Bisogna cercare delle posizioni aperte, interessanti e coerenti con il suo profilo. Un lavoro solo questo. Giovanni decide di dedicare ogni sera un’ora alla ricerca. Un’ora al giorno, dal lunedì al venerdì, cinque ore a settimana. Ma al lavoro sembra che tutto congiuri contro di lui: le giornate sono più pesanti del solito, prima delle otto Giovanni non riesce ad uscire. Solo mercoledì sera è riuscito a mettersi a computer e a fare un po’ di ricerche online. Mentre cerca gli arriva un’e-mail di una catena di Hotel a cui ha inviato una richiesta di preventivo qualche giorno fa: -10% se prenota entro 24 ore la sua prossima vacanza. Giovanni si mette a fare comparazioni di prezzi, arriva mezzanotte, spegne tutto e va a letto. La sua ricerca resta sospesa nell’etere.

La storia di Giovanni fino a questo momento ci mostra, in pratica, quanto sia difficile passare dalla strategia all’execution. Giovanni, quanto a strategia, sa il fatto suo: ha deciso cosa deve fare e con che ordine. Deve, quindi, passare all’execution. E il bello è che qui l’execution, in sé e per sé, è molto semplice: Giovanni deve dar seguito, con azioni concrete e definite, ognuna con un obiettivo specifico, alla sua strategia. Solo che non lo fa.

Allarghiamo la visuale. Al posto di Giovanni mettiamo un manager di un’azienda. Un manager che, con gli altri manager, definisce la strategia. Un manager con un team: un team con il quale condividere la strategia e definire l’execution. Perché l’execution non è altro che questo: l’insieme di tutte le attività mirate ad attuare una strategia. Se l’execution è difficile per Giovanni, che in fondo deve solo parlare con se stesso, immaginiamoci quanto possa essere difficile per il nostro manager. Il nostro manager, infatti, dovrà prima di tutto avere molta chiarezza sull’obiettivo finale della strategia. Tuttavia, lo sappiamo, in un mondo liquido le strategie sono mutevoli e complesse: quindi bisogna semplificarle, renderle fruibili e concrete per chi le deve attuare. Ma tutto questo non basta: bisogna essere sicuri che siano comprensibili, che attivino l’impegno personale di ciascuno e l’impegno dell’intero team. E’ necessario che si attivi un coinvolgimento, individuale e di team, e che siano molto chiare le responsabilità reciproche. Il tutto mentre il mondo esterno gira all’impazzata e la maggior parte dei manager si sente, nella migliore delle ipotesi, in un tritacarne.

Per più di dieci anni, tutti i giorni, in aziende di ogni dimensione e tipologia, ho assistito e continuo ad assistere a questo macello umano. Assisto alla frustrazione del top manager così come a quella del neoassunto. Assisto alla sensazione di girare a vuoto, di essere pedine su una scacchiera mossa da qualcun altro, alla mancanza di comunicazione e di responsabilizzazione di ogni singolo team aziendale. E assisto allo scempio di soluzioni preconfezionate: la consulenza direzionale, il team building, il coaching al tale top manager. Tutte azioni costose, disgiunte, in mano a partners diversi, in competizione fra loro, privati di visione d’insieme per assicurarsi il prezzo migliore e “dare un po’ di lavoro a tutti”.

No, così non funziona. Per quanto complessa sia la tua azienda non funziona andare da dieci specialisti diversi. Ognuno ti venderà il suo metodo, ognuno ti darà la sua soluzione. Ognuno di loro individuerà il tuo bisogno più recondito e lo userà, a proprio esclusivo beneficio, per farti una promessa. Ti venderà delle giornate di formazione o di consulenza: giornate da 8 ore, dalle 9 alle 18. Se ne acquisti una ventina il prezzo scende, a forfait.

Io sono stanca di veder vendere le giornate di formazione. Giornate di formazione in cui i formatori, digiuni di qualsiasi analisi del contesto aziendale, ti raccontano di strumenti manageriali che, sì, possono anche fare al caso tuo, ma non si sono neanche lontanamente interrogati su come usare il tuo bisogno a tuo favore.
Hai bisogno che nei punti vendita le persone sorridano di più? Tranquillo, lo sanno già fare. Se non lo fanno c’è un motivo.

Hai bisogno che i tuoi manager imparino a delegare? Tranquillo, lo farebbero volentieri. Se non lo fanno c’è un motivo.

Io voglio conoscere quel motivo. Perché quel motivo, che a volte viene liquidato di fretta, è probabilmente l’unico elemento che ci serve. Perché ho bisogno di fare una diagnosi della tua organizzazione e della cultura che si respira: quindi mi serve tempo, mi serve avere la disponibilità delle persone, mi servono strumenti. Io ho bisogno di capire, proprio come ne hai bisogno tu, perché le strategie si arenano. Dove ci sono sprechi, intesi come comunicazioni apparentemente efficaci che, però, efficaci non sono. Scopriremo, con tutta probabilità, che nell’enorme complessità della tua organizzazione è necessario fare poche, semplici azioni. Però ti chiedo, ora, la tua fiducia. Fiducia perché ti farò delle domande, alcune molto scomode, altre apparentemente semplici ma in grado di aprire molti interrogativi. Quello che emergerà potrebbe non piacerti: un po’ come non piacciono alcune diagnosi quando andiamo a farci visitare. Eppure, se siamo andati a fare quella visita, significa che avevamo un dubbio.

Io non ti propongo una ricetta, me ne rendo conto. Ti propongo un’indagine articolata, in cui hai la possibilità di raccontarmi quello che nel tuo team o nella tua organizzazione, secondo te, si è inceppato. Questo è il primo passo: altri ne seguiranno.

Ora, abbiamo bisogno di strumenti. Qui ne trovi uno, il primo che useremo: l’HR Audit. È un inizio: mi farebbe piacere avere il tuo feedback dopo la compilazione. Perché sono certa che avrai trovato una domanda più interessante di tutte le altre. Da lì partiremo.